Егор Яковлев, 07/02/19
Егор Яковлев, глава компании "Платформы и решения" — личность для российской индустрии онлайн-видео легендарная. По сути, он один из тех, кто стоял у ее истоков, основав Tvigle — первый в стране легальный онлайн-кинотеатр, а после руководил запуском видеосервиса Start. В большом интервью “Телеспутнику” Егор Яковлев обозначил ключевые векторы развития и текущее состояние OTT-рынка, рассказал об изнанке бизнеса онлайн-кинотеатров и своем новом проекте.
“Многие компании все еще действуют в парадигме условного IBM”
— Чем занимается ваша новая компания “Платформы и решения”?
— Компания разрабатывает сложные комплексные решения для заказчиков, которым нужны либо полные решения в сегменте ОТТ-видеоплатформ, либо части этих решений, так как любая платформа состоит из подсистем, каждая из которых представляет собой отдельный сегмент рынка. Например, биллинг, который умеет заниматься рекуррентными платежами. Или сложно устроенная CMS, которая управляет контентом с лицензиями на разные типы устройств. Есть еще часть, касающаяся небанального транскодинга видео, — на разработке только этой технологии некоторые компании строят отдельный бизнес.
Вот из таких 7-8 систем и состоит современная OTT-платформа. И мы занимаемся тем, что разрабатываем заказчикам такие решения под ключ. При этом наша бизнес-модель не подразумевает создания какого-то облачного сервиса. Это решение on-premises (программное обеспечение устанавливается на собственных серверах компании-заказчика, а не в облачном хранилище, — прим. “Теле-Спутника”), которое он будет способен поддерживать и развивать. Такой подход становится основным для сложных технологических решений. Потому что сейчас большое значение имеют данные, которые собираются при эксплуатации такой платформы. Это данные, связанные с профилем пользователя, с платежной информацией, которые показывают, каким образом происходит потребление.
Крупные компании все больше понимают, что собирать и хранить такие данные в каком-то чужом облаке или стороннем сервисе не очень хорошо как с точки зрения безопасности, так и с точки зрения капитализации. Поэтому все более-менее сложные корпоративные решения на рынке онлайн-видео в последние несколько лет движутся в сторону подхода on-premises. Далее к нему может прилагаться так называемый менеджмент-сервис, когда внешний подрядчик обслуживает такое решение. Но по факту это решение установлено у заказчика, обычно на его железе, и полностью ему принадлежит и им контролируется. Вот такие решения мы строим.
— Вы готовы назвать ваших клиентов?
— Пока нет. Сейчас мы все более активно разговариваем с потенциальными клиентами за пределами России. У нас очень хороший price-performance (соотношение “цена — производительность”, — прим. “Теле-Спутника”) этих решений для мирового рынка. За те сроки, за те деньги, на том технологическом стеке и с тем качеством, с которым мы это делаем, я бы сказал, что есть только единицы компаний в мире, которые способны так работать.
Обычно в этой области бывает так, как произошло с продуктом, сделанным для одного крупного российского мобильного оператора. В него были вложены сотни миллионов долларов, потрачено несколько лет на разработку, а продукт так и не взлетел. Этой разработкой, кстати, занималась одна очень известная компания, которая существует на рынке лет 15—20.
Проблема при разработке таких современных решений заключается в использовании устаревших принципов управления и создания таких проектов. Они сильно изменились за последние несколько лет. Многие компании все еще действуют в парадигме условного IBM: 12 тыс. сотрудников берутся за разработку решения, полгода пишут техническое задание, два года его согласовывают — и за все это платит заказчик. При таком раскладе он получает решение, которое в момент поставки на рынок является уже устаревшим по целому ряду параметров.
— Вы, наверное, внедряете принципы аджайл в эту технологическую область?
— Да. Потому что в нашей области особенно актуальна необходимость иметь в рамках одного проекта значительное количество очень разнородных экспертов и экспертиз. Ни одна из крупных компаний, включая системных интеграторов, не может похвастаться, что у них в организации есть все необходимые специалисты.
Более того, в некоторых областях людей, необходимых для разработки технологичного проекта, в России буквально единицы. Например, это аналитики данных, специалисты, которые умеют строить сложные системы, применимые для таких компаний, как Amazon или Lamoda. И способность собирать из таких людей команды на время проектов — это тоже уникальный навык. Крупные компании не умеют этого делать, они устроены по-другому с точки зрения управления.
“С точки зрения притока иностранного капитала российский рынок абсолютно закрыт”
— Можете вспомнить, каким вы видели в 2007-2008 году будущее развитие онлайн-рынка видео? Какие из этих прогнозов сбылись, какие нет?
— Было несколько предположений, на основе которых я считал, что наступило время что-то строить, и которые по разным причинам не сбылись.
Во-первых, было предположение, что борьба с пиратством пойдет более активно и эффективно и что пиратская часть рынка будет быстро сокращаться и ее место займут легальные сервисы. Этого точно не произошло по целому ряду причин. Не то чтобы борьба совсем не ведется, но это происходит на порядок медленнее, чем мы предполагали на тот момент.
Вторая история заключается в том, что когда мы это все начинали, Россия была открытым рынком — не только с точки зрения сервисов, но и с точки зрения капиталов. И отчасти медийный бизнес, который тогда создавался, строился в расчете на то, что будет интересен каким-то стратегическим международным инвесторам, которые придут сюда, к нам, и купят его. То есть учитывалось, что им будет интересен российский рынок. И этого тоже, в общем, не произошло.
Причем с Tvigle это почти произошло. Несколько крупных международных компаний и фондов серьезно рассматривали покупку онлайн-кинотеатра — целиком или контрольного пакета акций. Но тогда начались все эти политические события, связанные с сейчас уже недружественной соседней страной. И этот процесс был приостановлен, а потом фактически свернут.
На сегодняшний день, особенно в сегменте медиа, с точки зрения притока иностранного капитала российский рынок абсолютно закрыт. И точно, что в 2007-2008 годах этого не прогнозировалось — в том числе и людьми, которые вкладывались в конкурентов Tvigle. Потому что с учетом того объема инвестиций, которые они делали, конечно, был расчет на то, что их возврат будет осуществляться за счет международных стратегов. Но сейчас компанию, в которую было вложено $150 млн, невозможно продать за $350 млн, потому что $350 млн — это объем всего российского рынка OTT. Это немного странно: заплатить за компанию весь объем рынка. В общем, ожидаемого возврата инвестиций пока тоже не произошло.
И третья вещь, на которую рассчитывал Tvigle и которая не произошла, — это рост рекламного сегмента. Мы прогнозировали, и на это были все основания, что этот рост будет более быстрым — не только в области рекламы в онлайн-видео, но и всего рекламного рынка. И то, что этого не произошло, это опять-таки следствие в первую очередь внешнеполитической обстановки, закрытого рынка и последовавшей за этим экономической ситуации, санкций и так далее. Рекламный рынок с 2008 года фактически стагнирует, последние 10 лет его рост был чисто условным. Не могу сказать, что такая же ситуация наблюдается и в онлайне, но и там реклама точно не растет теми темпами, которыми могла бы.
Да, и последний момент. Я, наверное, в свое время недооценивал влияние компаний-монополистов, которые влияют на Интернет. Вот, например, я недооценил влияние “Яндекса”.
— Вы покинули пост гендиректора Tvigle уже после всех политических событий. И в одном из своих интервью говорили, что это было связано с разным видением стратегии развития онлайн-кинотеатра. На ваш взгляд, как должен был развиваться Tvigle?
— Во-первых, на рынке легального онлайн-видео сложно расти без инвестиционных денег. Это факт. В тот момент Tvigle был абсолютно готов к тому, чтобы начать работать по модели платной подписки, но для этого нужны были деньги, что называется, вперед. То есть технологически и организационно компания была к этому готова, но возможности выйти в этот сегмент из оборотных средств не было. Позиция основных акционеров, компании “ПромсвязьКапитал”, тогда сводилась к следующему: “Мы денег давать не будем, вы там как-нибудь сами это сделайте”.
— Сейчас дистрибьюторы контента могут получить серьезные, или, как говорит Александр Цекало, “военные” деньги от распространения контента в онлайне? И вообще, как изменилось отношение правообладателей к онлайн-рынку за это время?
— Это надо у них спросить. Со стороны я вижу, что они ожидают гораздо больше денег с рынка, которой до сих пор, с точки зрения денег, не особо-то и вырос. Если брать цифры J’son & Partners Consulting, то рынок онлайн-видео по-прежнему очень нишевый.
Сейчас можно говорить об ожиданиях правообладателей получать с Интернета больше, но это вызвано тем, что, по крайней мере, у основных российских продюсерских компаний проблемы с выручкой. Им не платят или сильно задерживают выплаты крупные телеканалы, что является следствием проблем на рекламном рынке. Часть проблем связана с кинопрокатом — выручка в этом сегменте, может, и растет, но тоже не так быстро, как хотелось бы. И мне кажется, желание правообладателей получить с онлайн-рынка несколько больше — это следствие того, что они со всех сторон испытывают финансовые трудности. И в больше степени — это эмоциональное проявление, не подтвержденное какими-то реальными цифрами или возможностями рынка.
Я бы на месте продюсеров смотрел не на дополнительные деньги с российского рынка, а, как тот же Цекало, на возможности продажи прав и дополнительной монетизации за пределами страны. Невзирая на все эти политические и прочие особенности, никто не мешает тому же самому Цекало продавать Netflix права на свои сериалы (речь идет о таких сериалах, как “Мажор”, “Метод” и так далее, выпущенные продюсерской компанией “Среда”, — прим. “Теле-Спутника”). Это приличные деньги. Это означает, что уровень тех продуктов, которые он делает, и не только он, вполне международный и вполне востребованный.
Если сравнивать маленький, но гордый российский рынок со всем миром, то это смешно. С точки зрения продажи медиаправ цифры примерно такие. 90—98% выручки российский контент зарабатывает в России. Остальные 3—5%, в лучшем случае 10%, это то, что продюсеры зарабатывают за пределами страны. Поэтому вопрос к ним: где находится потенциал для роста? Не уверен, что он сейчас сконцентрирован в рамках российского рынка.
Беседу вели Александр Левкин, Алексей Жданов
Полную версию интервью читайте на портале “Телесутник”
