В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Для того чтобы жизнеспособная компания в новых современных условиях смогла добиться наибольшего успеха, в предыдущих частях данной статьи подробно были рассмотрены две его составляющие: важность стратегического подхода к ведению бизнеса (с примерами его использования) и необходимость наличия отлаженной, эффективно функционирующей системы управления. Теперь поговорим о том, как эффективно использовать имеющиеся у компании ресурсы.
Андрей Дорофеев
Ведущий консультант Media Consulting Group
Для большей наглядности опять обратимся к аналогии с паровозом,где система стратегического управления выступает в роли центральной диспетчерской, определяя "куда ехать паровозу", а управленцы выполняют функции машинистов и кочегаров, отвечая за прохождение локомотива по пути следования. Теперь проведем оценку ресурсов, необходимых, чтобы добраться в пункт назначения четко по расписанию: воды, угля, средств на дозаправку и отведенному на прохождение маршрута времени, в разрезе максимально рационального их использования. Правильно решить эту задачу позволяет процесс оптимизации издержек. Другими словами, решив ключевые системные вопросы, можно приступить к оптимизации отдельных бизнес-процессов в деятельности компании.
Следует заметить, что некоторые "товарищи" (которых, к сожалению, в отечественной практике оказывается подавляющее большинство) уверенно ставят знак равенства между понятиями "оптимизация издержек" и "сокращение издержек", что на самом деле является опасным заблуждением.
Представим себе различные варианты оптимизации путем "сокращения издержек" (рис. 1). В медиакомпании можно провести:
1. Увольнение всего персонала. Но тогда на деле фантастические, казалось бы, результаты, достигнутые за счет полного сокращения
расходов на фонд оплаты труда, социальные платежи и пр., оборачиваются мгновенным коллапсом и крахом бизнеса.
2. Сокращение расходов на маркетинг и рекламу. При этом, скорее всего, рано или поздно получим ощутимый результат в виде падения доходов от продаж и углубление собственного кризиса компании.
3. Сокращение расходов на развитие. В этом случае возникает большая вероятность того, что произойдет отставание от конкурентов и постепенная утрата своей доли на рынке.
4. Сокращение расходов на закупку контента. Но это чревато ухудшением качества контента, следствием чего становится падение рейтингов и доходов от рекламы.
Прочитав предложенные варианты, "некоторые товарищи" могут обвинить нас в намеренном утрировании. Для большей убедительности рассмотрим любимый всеми маркетологами пример. Обратимся к истории и вспомним рынок ритейла бытовой техники десятилетней давности. На тот момент лидерские позиции прочно удерживали компания "Партия" и торговый дом "Мир" а в числе второстепенных игроков были "Диал электронике", "М-видео" и "Техносила". В какой-то момент "Партия" снизила рекламную активность, "Мир" значительно ее сократил, а "Диал электронике" практически полностью снял всю рекламу. В результате бывшие лидеры "Партия" и "Мир" утратили рыночные позиции и со временем ушли с рынка, а "Диал электронике" через девять месяцев был куплен конкурентами. При этом бывшие "середнячки" "М-видео" и "Техносила", напротив увеличившие затраты на рекламную кампанию, сегодня являются лидерами рынка.
Для медиарынка этот пример важен в двух аспектах:
- медиакомпаний, сокращающие издержки на маркетинг, продвижение и стратегическое развитие, рискуют потерять свои позиции в конкурентной борьбе;
- данная ситуация дает возможность наглядно продемонстрировать клиентам медиакомпаний опасность снижения затрат на рекламу. В качестве альтернативы медиакомпаний могут предложить клиентам партнерские отношения по повышению эффективности закупаемой рекламы с точки зрения бизнеса клиентов.
Вопрос оптимизации издержек обусловлен положением бизнес-среды сегодня. Если раньше компании безболезненно могли позволить себе путь экстенсивного развития за счет постоянного роста дохода и притока дешевой ликвидности, то теперь возникла необходимость в большей степени опираться на внутренние резервы и, как следствие, применять рациональный подход к их использованию. Это сложнее. Но и плюсы в такой ситуации имеются - многие квалифицированные кадры на рынке труда стали значительно доступнее.
Поэтому правильным будет сейчас оптимизировать внутреннюю среду своей компании под реалии текущей ситуации, что значительно легче, чем пытаться воздействовать на внешнюю среду.
При этом могут быть задействованы следующие методы:
- Проанализировав и оптимизировав бизнес-процессы, можно выявить и удалить избыточные функции, такие как согласующие и контрольные.
- С помощью аттестации персонала можно оценить эффективность и результативность работы сотрудников.
- Автоматизация бизнес-процессов позволит снизить временные и материальные затраты.
Применение подобных оптимизационных методик позволит "настроить" бизнес-процессы на большую продуктивность при меньшей ресурсоемкости.
Весь комплекс вышеперечисленных приемов, безусловно, повысит эффективность компании, но при этом нужно помнить - лучше тратить столько же, но зарабатывать больше, чем тратить меньше, а зарабатывать еще меньше.
Прекрасным инструментарием в процессе оптимизации издержек служит процессный подход. Его суть легко становится понятной из рис. 2. Медиапроизводство рассматривается как процесс или цепь непрерывных преобразований определенного набора ресурсов в требуемый результат путем последовательных шагов. Если в качестве медиа рассмотреть телеканал, то ресурсом здесь является контент, процессом - вещание, а результатом - рейтинг телеканала. Упрощенная иллюстрация нетождественности понятий "оптимизация" и "сокращение" процессного подхода в разрезе" может выглядеть так, как показано на рис. 3:
- если компания снижает затраты на закупку контента, то результатами процесса "вещание" становится снижение рейтинга и падение рекламных доходов;
- если компания не уменьшает затраты на закупку контента, а даже увеличивает их, то результат - повышение собственного рейтинга, приход новой аудитории и рост рекламных доходов!
Конечно, рассмотренные примеры несколько упрощены, но это только для повышения наглядности процессного подхода. Бывают случаи, что не всегда "оптимизация" идет вразрез с "сокращением" издержек. Но суть от этого не меняется - процессный подход позволяет определить верные критерии оптимизации издержек с точки зрения предполагаемого результата, и это дает мощный инструмент в борьбе с кризисом, конкурентами и собственными просчетами на начальных этапах становления бизнеса.
К рискам этапа сокращения издержек можно отнести опасности применения "не тех" инструментов и "не там, где надо", что может являться результатом незнания оптимизационных методик, бездумного сокращения издержек, отсутствия опыта анализа систем управления. Чтобы этого не случилось, следует пригласить в штат опытных профессионалов соответствующей специализации или обратиться к внешним консультантам.
Из всего сказанного можно сделать вывод: правильный подход к оптимизации издержек заключается в необходимости обеспечения рационального использования ограниченных ресурсов, следствием чего является подход, при котором критерием оптимизации издержек должно стать не сокращение затрат, а оптимизация производительности ресурсов на каждый вложенный рубль.
Рассмотрим пример удачной оптимизации издержек на опыте одной крупной радиостанции, когда в процессе "Продажи" возникла проблема частых уходов клиентов (рис. 4). Это стало следствием разрастания клиентской базы и неспособности системы продаж эффективно ее "отрабатывать". В результате анализа и регламентации бизнес-процесса "Продажи" были выявлены неэффективные звенья, частично изменена структура службы продаж и внедрена система целенаправленных контактов с клиентами (CRM). За счет автоматизации процесса были достигнуты повышение прозрачности системы, увеличение лояльности клиентов и, как следствие, рост общего объема и эффективности продаж. Хотя затраты увеличились (на привлечение консультантов для анализа и регламентации бизнес-процессов, внедрение CRM), но коммерческий эффект значительно превысил понесенные расходы. Вот такая удачная оптимизация издержек.
Резюмируя все сказанное в этом цикле материалов, посвященном эффективности медиакомпаний в текущих условиях, хочется сделать следующие итоги:
1. "Обыграть" кризис сложно. Но можно.
2. Для этого необходимо ясно понимать ключевые элементы управления компанией, такие как:
- стратегия;
- система управления;
- оптимизация издержек.
3. В каждой из этих трех составляющих следует грамотно применять необходимые оптимизационные инструменты.
И тогда всем нам улыбнется удача, которая, как известно, любит умных и трудолюбивых. Так пусть ваш "паровоз" прибудет на станцию точно в срок согласно вашему расписанию.
Опубликовано: Журнал "Broadcasting. Телевидение и радиовещание" #7, 2009
Посещений: 11905
Статьи по теме
Автор
| |||
В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
