В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Андрей Дорофеев
Ведущий консультант Media Consulting Group
В текущих условиях финансовой нестабильно и резко ухудшившейся рыночной конъюнктуры для собственников и топ-менеджеров медиакомпаний особенно остро стоит вопрос эффективности деятельности предприятия. Ворох нерешенных ранее проблем непомерной ношей давит на плечи управленцев, текущее положение дел в компании зачастую принимает пугающий оборот, а перспективы туманны. Что же нужно делать сейчас, чтобы пережить кризис? Возможно ли парировать все неблагоприятные воздействия бизнес-среды? Время ли думать о стратегическом развитии и пытаться осваивать стратегические сегменты рынка в надежде застолбить на будущее лакомую делянку?
Для начала немного отвлечемся и рассмотрим некую абстрактную компанию, занимающуюся неким абстрактным бизнесом.
Любая компания создается с целью удовлетворения ожиданий собственников и с учетом существующих ограничений бизнес-среды. Для работы компании требуется персонал. "На вход" компании поступают платежи от контрагентов, а также потребляемые ею материально-технические ресурсы и услуги. В результате "на выходе" компания генерирует производимый ею готовый "продукт" и финансовые потоки в виде платежей персоналу и контрагентам, а также дивидендов.
С этой точки зрения медиакомпания ничем не отличается от обычной компании, так как в основе ее функционирования лежат те же базовые процессы и в целом управление медиакомпанией подчиняется общей логике управления бизнесом (рис. 1).
Тем не менее было бы наивно утверждать, что с точки зрения менеджмента управление каким-нибудь ЗАО "Урюпинская свининка", производящим мясные полуфабрикаты, ничем не отличается от руководства информационным телеканалом, круглосуточно вещающим новости со всего света в прямом эфире. Нюансов и различий масса, но среди ключевых следует признать наличие "креативной" составляющей, накладывающей свое влияние на большинство внутренних бизнес-процессов компании. В связи с этим руководителю, правильно понимающему основные особенности управления медиакомпанией, необходимо не только должным образом отстроить процессы управления, но и, разумно формализовав креативную составляющую, увязать ее с логикой прочих бизнес-процессов. Длительный опыт работы с различными медиакомпаниями подтверждает правильность такого пути и принципиальную возможность его реализации, несмотря на то что зачастую непреодолимым на первый взгляд "камнем преткновения" в оптимизации деятельности компании как раз и выступает эта "креативная" особенность. Тем важнее для руководителя правильное понимание "творческой" проблематики и умение структуризации и формализации, казалось бы, неформализуемых процессов.
Итак, рассмотрим ключевые элементы в управлении медиакомпанией.
В контексте поставленной самим временем проблематики и по сути своей вообще к таковым относятся:
- стратегия компании;
- система управления;
- оптимизация издержек.
Данный набор элементов (рис. 2) охватывает всю деятельность медиакомпаний, начиная от определения общего пути развития (стратегия), включая в себя управление компанией (система управления), следующей к намеченной цели, и заканчивая минимизацией расходования ресурсов при максимизации достигаемых результатов (оптимизация издержек).
Остановимся более подробно на каждом из этих элементов.
1) Стратегия, определяемая системой стратегического развития компании
Стратегия - это такая формулировка целей бизнеса и путей их достижения, которая, исходя из проведенного анализа и расчетов, позволяет Собственнику реализовать его ожидания с учетом ограничений бизнес-среды.
Можно привести следующую визуализацию (рис. 3):
- стратегия задает для медиакомпаний задачи, "систему координат" и общее направление, в рамках которого на стратегическом горизонте компания и будет двигаться к намеченной цели;
- стратегия дает возможность всем участникам бизнеса разговаривать "на одном языке", давая каждому осознанное понимание своих действий в рамках общего целеполагания;
- стратегия позволяет заранее предусмотреть возможные воздействия бизнес-среды на медиакомпанию и должным образом к ним подготовиться.
Представляется логичным, что общее состояние бизнес-среды оказывает влияние на выбор того или иного варианта стратегического развития медиа-компаний. Еще совсем недавно бизнес-среда была весьма благосклонна к ме-диарынку и характеризовалась следующими отличительными признаками:
- быстрый рост рынка;
- дешевые кредитные ресурсы;
- жизнеспособность стратегий экстенсивного развития.
Как следствие всего этого, стратегия развития медиакомпаний имела следующие отличительные черты:
- стремление войти на все сегменты медиарынка;
- инвестиционный интерес к медиа-проектам, выливающийся в активную скупку медиаактивов медиахолдингами, а также в подготовку и проведение массовых IPO медиакомпаний.
Вполне логичным следствием из всего этого являлся рост заработной платы, зачастую опережающий рост производительности труда, а также рост дополнительных издержек, слабо контролируемый компаниями, так как в условиях внешне благоприятной бизнес-среды основной акцент делался на "догнать и перегнать", а не на "спасти и сохранить", вследствие чего вопрос внутренней оптимизации был пусть и важным, но не первостепенным (рис. 4).
Соответствующая такой бизнес-среде стратегия в качестве опорного тезиса опиралась на дальнейший рост рынка и экстенсивное развитие, а вопросы точности стратегического позиционирования компании, структурированности системы управления и оптимизации издержек при всей своей несомненной важности, тем не менее, являлись вторичными.
Основной акцент делался на максимальный рост и развитие на базе дешевых и доступных кредитных ресурсов, а в качестве приоритетной была цель всеми средствами увеличивать свою долю на рынке и объемы продаж.
Резко изменившиеся условия бизнес-среды, вылившиеся в стагнацию (зачастую - и падение) подавляющего большинства отраслей медиарынка, кризис ликвидности, утрату интереса инвесторов к инвестиционным и венчурным проектам заставили предприятия пересматривать свои стратегические цели;и первой реакцией их был переход от внешнего развития к внутренней "оптимизации", выразившийся в резком снижении издержек, сокращении персонала, пересмотре планов на среднесрочную перспективу и свертывании долгосрочных программ развития.
В текущих условиях компании стали делать основной акцент на сохранение оборотного капитала, а не на рост капитализации и приумножение активов. А те, кто сумел устоять и оглядеться, даже обнаружили некоторые плюсы в случившемся.
Что же тут может быть хорошего? Давайте поразмыслим.
Во-первых, падение рынка влечет за собой ослабление конкурентов, так как в сложную ситуацию попали все, а не кто-то один.
Во-вторых, утрата инвестиционного интереса к венчурным и инвестиционным проектам повлекла за собой удешевление медиа-активов.
В-третьих, назревшая для многих необходимость сокращения штатов вылилась для других в рост доступности квалифицированных кадров.
И, наконец, даже несмотря на бурный рост последних лет, отечественный медиа-рынок и поныне в долгосрочной перспективе далек от насыщения. Поэтому тем, кто не опустит руки и сможет правильно отстроить свою работу и начать подготовку к завтрашнему дню уже сегодня, будущее сулит значительные про-фиты. Ведь в текущей сложной ситуации самое время заняться оптимизацией стратегии развития бизнеса и использования внутренних ресурсов, коль скоро возможности экстенсивного развития сегодня стали практически нулевыми.
Что же делать сегодня? Использовать возможности, открывающиеся в текущей ситуации, но помнить о сопутствующих рисках и мерах защиты от них.
Так, например, сейчас самое подходящее время для стратегического переосмысления отдельных направлений бизнеса - определения стратегических перспектив, пересмотра долгосрочных планов и, возможно, смены приоритетов. Ключевым риском здесь выступает неверная оценка перспектив стратегического развития, результатом которой явится неэффективное расходование ресурсов и опасность недостижения целей. В качестве меры защиты в рамках системного подхода можно предложить собственникам и топ-менеджерам создание системы стратегического управления, позволяющей четко формулировать ожидания собственников и стратегические цели, эффективно учитывающей все стратегические альтернативы развития компании и обоснованно выбирающей самую оптимальную из них. Помимо прочего, в идеале система стратегического управления уже "предвидит" различные варианты воздействия на компанию внешней бизнес-среды (как благоприятные, так и негативные, см. ранее аналогию на рис. 3 в виде крема для загара и зонта от дождя) и заранее "готова" реагировать на них - в ее рамках осуществляется постоянный анализ текущей стратегии и своевременное внесение корректировок, в противовес компаниям, не обладающим таковой системой, а потому вынужденых "отрабатывать" изменения бизнес-среды постфактум, теряя драгоценное время и перерасходуя ресурсы.
Продолжение следует.
Опубликовано: Журнал "Broadcasting. Телевидение и радиовещание" #4, 2009
Посещений: 12302
Автор
| |||
В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
