В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Виталий Кандалинцев
Консультант по стратегическому управлению
Профессионализм сотрудников был и остается одним из главных слагаемых успеха в телевидении и радиовещании. Вместе с тем острая конкуренция за аудиторию и рекламодателей побуждает как вещательные, так и другие компании, работающие на изменчивых и конкурентных рынках, подходить к оценке персонала с более широких и комплексных позиций
Управление ради изменения
Управление статусом персонала является важным звеном в том, что принято называть новым механизмом создания стоимости. В современных условиях долгосрочный успех компании, в том числе и вещательной, в решающей степени зависит от умения мобилизовать и использовать нематериальные активы (капитал).
Именно высокая компетентность, информация и атмосфера активности позволяют персоналу создавать новые, высокоэффективные бизнес-процессы, которые воплощаются в уникальной ценности предложения клиентам и в конечном счете приводят к росту прибыли и стоимости самой компании. Уникальная ценность предложения является стержнем стратегии, то есть тем, ради чего компания должна изменять себя, если она хочет сохранить и расширить свою аудиторию и круг рекламодателей.
Поэтому комплексность оценки персонала - это только первый шаг в нужном направлении. Дальнейшие шаги уже связаны с выбором стратегии и системы управления, реализующей стратегию. Сегодня можно назвать четыре типовых стратегии, которые дают неплохое представление о диапазоне стратегического выбора вещательных компаний:
1. Стратегия "голубого океана" (У. Чан Ким, Рене Моборн). Главное в этой методике - инновация ценности предложения, создающая в рыночном пространстве свободную и прибыльную нишу. Креативность, неожиданность стратегического мышления в этом варианте на первых порах вызывают непонимание и даже насмешки. Но только на первых порах... Авторы методики приводят пример CNN как телеканала, нашедшего свой "голубой океан".
Инновация ценности не имеет смысла, если исходить из традиционной стратегической логики. Например, когда появился канал CNN, компании NBC, CBS и ABC высмеяли идею круглосуточной передачи новостей в реальном времени без участия популярных ведущих. CNN прозвали "Chicken Noodle News" ("Куриная лапша новостей").
2. Стратегия "лидерства продукта". Лозунг ценности предложения - "Продукты и услуги, которые по своим качественным характеристикам выходят за рамки привычного и становятся в высшей степени востребованными". Для вещательных компаний это означает долгосрочную ориентацию на продукцию с выраженным инновационным характером. В свое время таким инновационным продуктом стало направление "аниме". В 2004 „. Sony Pictures Entertainment запустила новый, целиком посвященный аниме телеканал в Сингапуре, доступный также на территории Гонконга, Тайваня и ряда стран Юго-Восточной Азии. Канал получил название Animax Asia. Его аудитория в Азии составляет до 100 млн телезрителей. С момента открытия в июне 1998 г. в Японии Animax стал каналом номер один в стране среди поклонников аниме, а также одним из самых популярных в кабельных и спутниковых сетях.
3. Стратегия "лучшей общей цены".
Лозунг ценности предложения - "Своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством
и низкой ценой". Для вещательных
компаний это означает предоставление
добротной продукции (не выходящей
за пределы привычного) с низкими издержками и широким ассортиментом.
В качестве примера реализации такой
стратегии можно привести популярные
линейки российских каналов "ТНТ-комедия", "Кино на СТС" и др. В целом
данная стратегия привлекательна тем,
что она дает наибольшую аудиторию
и привлекает крупных рекламодателей, производящих потребительские товары. Однако для реализации такой стратегии требуется немалый профессионализм в приобретении прав на показ большого количества фильмов по приемлемой цене.
4. Стратегия "полного клиентского решения". Лозунг ценности предложения - "Предоставить наилучшее полное решение нашим клиентам". Вещательные компании в рамках этой стратегии фокусируются на определенной аудитории, стремятся максимально полно удовлетворять ее потребности и привлекать рекламодателей, ориентирующихся на ту же аудиторию. В известной степени к этому типу относится стратегия американской телекомпании CBS. Эта телекомпания запустила в прошлом году новый молодежный канал, который вещает только в Интернете. Как сообщила Financial Times: "Innertube не сетевая копия CBS, а самостоятельный вещатель. В его эфире немало эксклюзивных передач, впрочем часть программной сетки все-таки дублирует материнский канал. Новый вещатель ориентирован в первую очередь на молодежь. Платить за просмотр Innertube зрителям не придется - концепция вещателя предусматривает, что он будет существовать за счет рекламы".
Можно сказать, что стратегия - это путь перемен. Компании прибегают к новой стратегии тогда, когда хотят измениться и привести свою деятельность в полное соответствие с потребностями своих клиентов. Однако быстро выясняется, что только системные организационные изменения достигают цели и лишь мотивированный и подготовленный персонал способен провести такие системные преобразования.
Но тогда приходится делать вывод, что управление статусом персонала выходит далеко за рамки привычных программ профессиональной переподготовки. От профессионализма отдельных сотрудников фокус перемещается в область системного видения персонала, понимания его как своего рода целостного организма, который должен обладать некоторыми собственными характеристиками и качествами.
Эти системные характеристики затрагивают целый ряд областей: компетенций, информации, ценности, лидерства, стратегического соответствия и т.д. Управлять таким многообразием и означает управлять переменами в компании.
Измерение ради управления
Теория и практика стратегического управления предлагает комплексное понятие для оценки персонала. Статус персонала - это выражение подготовленности и мотивированности сотрудников к выполнению стратегических задач. Очевидно, что данный статус не сводится только к профессионализму. Для его выявления нужен анализ в трех направлениях:
Если компания собирается управлять статусом персонала, то она должна его измерять. Для этого можно использовать следующую модель (см. схему).
Из модели видно, что статус персонала - это вершина айсберга. Статус повышается тогда, когда последовательно растут ключевые показатели деятельности (KPI): сначала индекс удовлетворенности персонала, затем под его влиянием - сохранение ключевых кадров и их эффективность и, наконец, растет результативность (например, % сотрудников, выполнивших личные стратегические планы).
Но для того чтобы эти позитивные изменения произошли, нужны достаточно мощные побуждающие факторы. В качестве таковых выступают три вида нематериального капитала компании: человеческий, информационный и организационный. Это, если так можно выразиться, корни статуса персонала.
Каждый из таких корней представляет собой цепочку последовательно достигаемых целей. Причем степень достижения целей контролируется соответствующим KPI.
Например, формирование человеческого капитала выглядит так:
Аналогичным образом выстраиваются цепочки формирования информационного и организационного капитала. В сфере информационного капитала контролируемым результатом является доступность для персонала стратегической информации - той информации, которая объективно нужна для решения стратегических задач вещательной компании. К этому результату нужно придти через развертывание определенных информационных технологий.
На направлении "организационный капитал" цепочка может выглядеть так:
Основная идея этого подхода заключается в том, что статус персонала может существенно повыситься лишь тогда, когда синтезируется накопление всех трех видов нематериального капитала: человеческого, информационного и организационного. Только так достигается необходимое триединство высокой компетентности, информированности и атмосферы активности.
Рассматриваемая модель (являющаяся частью методики "Сбалансированной системы показателей") предлагает более комплексный и тщательный подход к работе с сотрудниками, предоставляя для этого четкий инструментарий и самые разнообразные критерии.
Опубликовано: Журнал "Broadcasting. Телевидение и радиовещание" #6, 2007
Посещений: 10926
Автор
| |||
В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
